& Nr. 78 (2457)
от 23 апреля
2004 года
«Бизнес & Балтия»
В номере
 
Издания
 
Календарь
<< Апрель, 2004 >>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30    
 
GISMETEO.RU:погода в г. Рига





www.eursa.org

smi.ru

Российский Деловой Портал 'Альянс Медиа'



Сколько можно продержаться на вершине успеха?

опреки статистике, считающей долгожителей в бизнесе по пальцам, зададимся вопросом: можно ли построить компанию, способную удерживать темп экономического роста сколь угодно долго? Ответ на этот вопрос зависит от вашей жизненной установки. Если вы привыкли учиться на собственных ошибках, то ответ скорее всего будет отрицательным. Если, напротив, вы предпочитаете учиться на логике успехов других компаний, то вполне вероятно, что идею устойчивого и долговременного развития вы примете близко к сердцу. Тогда эта статья написана для вас.

 Светлана ГРИГОРЬЕВА

История одного проекта

Приращение знаний по управлению бизнесом идет крайне медленно. Такие темпы не могут удовлетворять предпринимательство. Однако рано или поздно количество переходит в качество — наступает скачкообразный прирост информации по успешному руководству компанией.

Именно так можно оценить результат проекта, осуществленного Джимом Коллинзом в США в течение пяти лет, с 1997-го по 2001 год. Дж.Коллинз с группой единомышленников поставили задачу расшифровать механизм превращения хороших и не очень компаний в великие. За признак величия в проекте брались не величина компании, а способность к долговременному, не менее 15 лет, и устойчивому росту экономических результатов. За результат, достойный включения в исследуемую группу, признавалось не менее чем троекратное превышение доходности акций компании над среднерыночной на весь рассматриваемый 15-летний период. Таких компаний оказалось одиннадцать. За ними стояли герои американского бизнеса, практически не известные общественности. Деятельность компаний изучалась детально и тщательно.

В результате группа Дж.Коллинза получила результаты, настолько противоречащие известным законам управления бизнесом, что они, во-первых, требуют очень тщательных доказательств своей неслучайности, во-вторых, объясняют, почему руководители компаний, буквально прорвавшихся на вершину экономических успехов, оставались так долго никому не известными. Фамилии этих людей Дж.Коллинз не нашел даже в очень тщательных исследованиях по достижениям американского менеджмента. Это можно объяснить логикой действий научной элиты в любой стране мира. Наука сначала изобретает постулаты, а затем ищет им подтверждение на практике. Все, что не входит в привычные схемы, отбрасывается. Дж.Коллинз поступил наоборот: он нашел достойную анализа практику и шаг за шагом отследил стратегию успехов. Выводы получились ошеломляющие.

Пять выводов Джима Коллинза

Вывод первый

Для создания великой компании необходим особый тип руководителя. Этот тип был назван руководителем 5-го уровня. Сверх уже привычных качеств эффективного управленца руководители 5-го уровня обладают еще двумя: они скромны и одержимы идеей добиться не просто хороших результатов, а выдающихся. Установка на выдающийся результат дает множественный эффект — помогает преодолеть комфортность, кажущуюся достаточность просто хороших результатов, удерживает активность персонала в режиме поиска новых возможностей роста, является сильным мотивирующим фактором.

Принципиально новое качество руководителей 5-го уровня — скромность: приоритеты компании для них всегда стоят выше личных. Им не грозит головокружение от успехов, а компании — движение вспять, как это случилось с фирмой Chrysler.

В середине срока пребывания известного менеджера Ли Якокки на посту фирмы Chrysler доходность по акциям фирмы в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Заметим в скобках, что по критериям отбора Дж.Коллинза даже знаменитая Chrysler не входила в группу анализа, но дело не в этом, а совсем в другом. Во второй период пребывания Якокки на посту руководителя все его внимание сместилось на собственную персону. Ли Якокка стал одержим стремлением упрочить славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса. В результате через несколько лет доходность компании пошла вниз, и она была продана немецкому автопроизводителю Daimler-Benz. Этот и другие примеры позволили Дж.Коллинзу сделать вывод о самой характерной черте руководителей 5-го уровня — сращивании скромности и стремления к выдающимся результатам.

Выводы Дж.Коллинза совпадают с выводами других исследователей лидерского управления. Например, авторы монографии по новому стилю управления "Теперь или никогда" Луэллен Эссекс и Митчелл Касей считают: "Множество практикуемых в настоящее время подходов к лидерству перестанет работать в будущем, причем в самом ближайшем будущем". Исследования этих авторов и Дж.Коллинза совершенно независимы. Приходится констатировать, что в них есть сермяжная правда жизни: скромность и профессиональная воля становятся самыми востребованными качествами новых лидеров.

Коллинз утверждает, что подобными качествами характера обладают многие из окружающих нас людей. Он приводит факт, что 10 из 11 руководителей 5-го уровня компаний, совершивших переход от хороших к великим, были найдены среди сотрудников своих же компаний. Только из этого факта вытекает масса следствий, но они требуют отдельного внимания и будут обязательно рассмотрены на семинаре 6 мая, посвященном аспектам успешного руководства.

Вывод второй

Переход хорошей компании к великой предполагает выход за пределы данности: за пределы устоявшегося уровня компетенции, за пределы общепринятых ценностей и т.д. Компания сама должна генерировать свои ценности, их нельзя позаимствовать. Неважно, какие это будут ценности, важно, насколько твердо вы им готовы следовать.

Этот прием в стратегии компаний имеет огромный экономический смысл: ориентация на собственные ценности не дает распылять энергию, потенциал компании.

Представьте себе, что ценность — это клад, зарытый в данном пространстве. Пространство и определяет ваш поиск: вы просто обязаны откопать клад именно здесь, а не где-то рядом, сбоку, в трех шагах и т.д. Ни шагу за круг поиска! В этом случае интенсивность поиска нарастает, энергия поиска накапливается, пустая порода приближает к результату. Если вы не выдержали и вышли за круг, то пустой породы становится больше, а результата — меньше, потенциал растрачен впустую. Задача оставаться в пределах пространства решается только при углублении компетенции, при выходе за ее узко понятые рамки. Это требует высокой профессиональной воли и дисциплины ума.

Вывод третий

Великий переход к устойчивому и долговременному успеху требует дисциплины. Дж.Коллинз четко разграничивает дисциплину страха и дисциплину культуры. Компетенция сотрудников зачастую начинает отставать от задач компании. Самый распространенный метод решения проблемы — это усиление бюрократии. То есть бюрократия в бизнесе носит компенсаторный характер. С ее помощью действительно можно добиться большей дисциплины, но при этом произойдет уменьшение предпринимательской активности.

В истории бизнеса хорошо известно одно явление: при количестве 5-7 человек фирма может развиваться успешно. Взяли еще одного-двух, и результаты поползли вниз. В этих случаях подавляющее большинство пособий по управлению советуют начинать вводить бюрократию: иерархию, единоначалие, документооборот и прочее. Дж.Коллинз советует обратное — с момента начала движения от хорошего к великому начинать растить корпоративную культуру, минимизируя бюрократию. Тогда рост численности не приведет к коррозии предпринимательской активности. На наших же фирмах мы слышим часто обратное: не до жиру, быть бы живу.

Вывод четвертый

Исследуемые компании никогда не гнались за технологической модой. Весь мир мог быть опутан интернетовской паутиной с соответствующими расходами. Компании Дж.Коллинза держали паузу до тех пор, пока не находили прибыльного применения для новых технологий. Естественно, критерий прибыльности у каждой из них был свой. Например, прибыль на одного посетителя в магазине или прибыль на одну тонну стали. Руководители великих компаний придерживались точки зрения, что провалы, как правило, определяются не плохой технологией, а плохим руководством. Известно, что технологии можно купить, хорошее руководство нарабатывается. Технология может вывести качество управления на чистую воду, но никак не поднять его.

Вывод пятый

Великие компании придерживались установки на развитие, а не на перемены. Многие фирмы время от времени затевают перестройки, реструктуризации и прочее, но в великие не прорываются. Дело все в философии бизнеса, которая ведет компанию. Результаты способны накапливаться в рамках одной философии. Если ее нет, то нет накопителя, энергия движения не идет в потенциал компании, а распыляется. Тогда срок ее жизни определен размерами финансовой поддержки акционеров или их долготерпением. Компании без философии идут по кругу, а не по спирали, в этом все дело.

Вместо заключения

Кратковременный успех может быть и случайным, продиктованным стечением обстоятельств. Устойчивый и долговременный успех имеет свои закономерности. Их лучше знать. Как писал Роберт Бегельман, профессор из Стенфорда, самая большая опасность в бизнесе — быть успешным без ясного понимания, что сделало вас успешным.

Комментарий редактору | Распечатать | В "портфель" | Послать
Оцените статью

 
 
 
  
О нас | Редакция | Реклама главная | Карта сайта

Copyright © 2003, "Бизнес&Балтия", Developed by Front.lv
Копирование и распространение любых материалов, размещенных на сайте,
без письменного разрешения редакции запрещено.
При ретранслировании материалов обязательна гиперссылка на источник www.bb.lv